Anmeldelse af Lone Hersted, Louise Lausten og Mille Obel Høier (red.): Kreativ procesledelse. Nye veje til bedre praksis. Dansk Psykologisk Forlag 2011.

Af Erik Exe Christoffersen

Reframing: At sætte noget ind i en anden kontekst for at kunne se nye sammenhænge. At forholde sig til problemer på nye og mere hensigtsmæssige måder – bl.a. ved at undersøge grundlæggende antagelser bag det, der opleves som et problem. At se en sag fra andres perspektiv eller fra andre vinkler. At bruge positive reformuleringer, fx ved at fremhæve fordele eller positive sider ved forhold, som tilsyneladende virker problematiske” Kreativ procesledelse s. 345.

Kreativ procesledelse er uden tvivl en meget kompleks og risikofyldt udfordring. Kreativ praksis forudsætter en åbenhed over for det uforudsigelige, det tilfældige, fejltagelser og ulogiske løsningsforslag. Det hænger sammen med, at de kreative gevinster eller opfindelser ikke er umiddelbart tilgængelige, og at kreative processer derfor må bryde med vante og afprøvede metoder for at etablere anderledes perspektiver på det kendte. Der er bestemt risiko for kaos, og derfor er det ledelsens opgave at gøre processen gennemskuelig og operativ. Kreativ procesledelse sigter mod at tilvejebringe kreativ ledelseskompetence gennem en række øvelser og via en teoretisk refleksion. Alene det at ville skabe en metode for det uforudsigelige og bruddet med vanetænkningen rummer i sig selv et paradoks. Hvorfor nu dette besvær? Var det ikke lettere med en god gammeldag klar og målrettet ledelse. Utvivlsomt. Problemet er blot, at den samfundsmæssige udvikling med finanskriser, subjektoverbelastninger og klimakatastrofer med al tydelighed viser, at en sådan centraliseret ledelsesform er utilstrækkelig og vaklende og langt fra sikrer opfindelse af de rigtige løsninger. Det er Kreativ procesledelses grundlæggende tankegang, at der er behov for rammer som udfordrer til nye perspektiver og løsninger.

Bogens tilgang til procesledelser er hverken fag- eller mediespecifik. Det betyder, at vi befinder os på et relativt alment plan i forhold til begreber som proces, kommunikation, interaktion og kreativitet i organisationer. Bogen tager afsæt i ”systemisk og socialkonstruktionistisk tænkning koblet med den anerkendende tilgang. ”( s. 15). Det vil sige, at det ikke er ekspertledelse bogen så at sige værdisætter, men den systemiske ledelse, som går ud fra at processen er en form for opdagelsesrejse baseret på opfindelse af nye regler, nye perspektiver og vinkler som betegner en procesagtigt risikofyldt interaktion.

Den er opdelt i tre hovedkapitler: Proceslederens platform omhandler grundlaget for lederens muligheder for at fremme deltagernes medejerskab og engagement i processen. Begreber som kontekstafklaring, positionsafklaring, nysgerrighed, uærbødighed, spørgsmål, modstand, metarefleksion og timeout udfoldes og det vises hvordan disse principper kan benyttes i processen. Andet kapitel er det længste og består af en række øvelserne, der drejer sig om træning i anerkendende kultur, kommunikation, idégenerering, udvikling af gruppekultur og mødeledelse. Øvelserne er klart beskrevet med fremgang og formål og der er teoretiske koblinger til sidste kapitel. Det er ”den teoretiske platform”, som fremstiller den grundlæggende principper og begreber som øvelserne er baseret på. Bogen er desuden forsynet med en nyttig begrebsliste, hvor anvendte begreber som fx anerkendelse, autopoiese, brainstorm, konstruktivisme, intervention, kontekst osv. forklares. Alt i alt en brugervenlig bog som sigter på at forbedre praksis og som er blevet til i et samspil med forskellige private og offentlige brugergrupper.

Forfatterne har alle arbejdet som proceskonsulenter, men med forskellig baggrund og uddannelse: Høier er uddannet KaosPilot fra 2009 med fokus på ledelse, Hersted er uddannet fra Dramaturg på Aarhus Universitet i 2002 og Laustsen er uddannet fra Medievidenskab på Aarhus Universitet i 2006. Det understreger bogens tværfaglighed og bogen trækker fra kompetancer fra de forskellige fag.

I DO ART

Kodeordet for den kreative proces er forandring. Dermed er der altid tale om en form for udfordring som indebærer en risikobetonet udskiftning af vaner og afprøvede og genkendelige strukturer. Det kreative krav som kendetegner mange organisationer forudsætter nytænkning i forhold til kultur, organisation, kommunikation og naturligvis ledelse. Proceslederens vilkår er at denne selv betræder ukendte og ikke afprøvede stier som kræver dialog og samspil i gruppeprocessen. Det kræver lederens bevidsthed om egen position som leder uden faste svar og uden et defineret endemål. Lederens opgave er ikke at være ekspert men at sikre en facilitering af processen og en eksplicitering af rammer, spilleregler og gruppens værdier og engagement. Det er helt centralt af lederen ikke opfattes som redningsmand. Som forfatterne fastslår: proceslederen bør være transparent også i forvaltningen af magten så deltager får mulighed for at reagere. Det betyder også at gruppens modstand, uvillighed eller mistillid både til processen og til lederen så at sige anerkendes som en faktor.

Processen bryder med en dagligdags rutine og har som sådan en dramaturgi man kan forholde sig til. Bogen bruger forkortelsen: I DO ART som står for: I: intentionerne med processen, Desired Outcome: de ønskede mål med processen og Agenda Rules/Roles:  program, spilleregler og roller Time: tidsramme.

Hvordan er forberedelsen til processen? Hvordan er den nye rammesætning, fx som fortælling eller spil? Hvordan er begyndelsen, det fysiske rum og de indledende arbejdshypoteser? Hvilke faser arbejder man med, hvilke tilstande og hvilke visioner? Hvordan er reglerne for anerkendelse og kommunikation? Hvordan sikres en udvikling af gruppen og dens mødekultur? Hvordan åbner processen sig? Hvordan forstyrres processen tilpas således at man sikrer et vist niveau af risiko uden at det bliver for farligt? Hvordan integreres fejl, tilfældigheder, misforståelser som vigtige ”forstyrrelser” af processen? Hvordan sikres en form for kontroltab, som er forudsætningen for at processen også udvikler ansvar, ydeevne, præcision? Hvad er rammerne for interaktion mellem deltagere og mellem leder og deltager? Hvordan afsluttes og afrundes processen?

Lederen har ansvaret for at gruppen på den ene side ikke mister energi på grund af modstand enten internt i gruppen eller i forhold til materialer eller konteksten og på den anden side udfordres og inspireres til at yde deres bedste og nødvendiggøre den kreative indsats samtidig med, at der genereres nye løsninger og perspektiver.

Den anerkendende tilgang er imødekommende og forsøger ikke at give gode råd men er lyttende til deltageren og opmærksom, men må også forstyrre og udfordre. Bogen giver en række gode forslag til relevante afklarende, genererende, metarefleksive og udfordrende spørgsmål til situationen eller perspektivet.

Autopoiese

Kreativ procesledelse’ kombinere flere forskellige teorisæt, men basalt kan man tale om en kommunikationsteori hvor begrebet autopoiese er en af de grundlæggende byggesten. Begrebet er introduceret af de to neurobiologer, Humberto Maturana og Francisco Varela, og går ud fra, at subjekter er selvreferende systemer, en form for selvkonstruktion, som samtidig kan koble sig til andre. Pointen er, at der ikke er en direkte adgang til den anden og en selvfølgelig forståelse. Dermed er der ikke en direkte forbindelse mellem, hvad afsenderen siger, og hvad modtageren forstår.  Konsekvensen er, at der ikke kun findes et univers, men at der er mange forskellige sandheder i spil i et komplekst multivers. Det betyder videre at processer er emergerende, dvs. de er selvgenererende og må så at sige styres af spilleregler og rammesætninger.

Kreative processer er således i en form for tilblivelse, som er baseret på en selvgenererende interaktion. Det, som bliver den ledelsesmæssige udfordring, er at fastholde en åbenhed og på den anden side at lukke og afgrænse processen.

Det er måske det nærmeste bogen kommer på en definition af det kreative og den kreative proces. Den er ikke funderet i subjektet men i ramme og spillereglerne, og den kreative forandring fremstår og udvikles vis re-framing (gen-indramning) og nye spilleregler. Øvelser i at udvikle kreative processer kan være at bruge fortællingens kraft, tempokrav, deltagernes skift af synsvinkel, affirmativ og associativ tilgang, defokusering, ombytning af rækkefølge, fjernelse og erstatning af elementer, overdrivelse eller forstørrelse, at skifte rum og kontekst, at udvikle den samme ide på forskellige måder, at kombinere ting og ideer som ikke tidligere har været i forbindelse med hinanden.  Det kreative paradoks i kreativ procesledelse består i en balance mellem stramme regler og en åbenhed over for fejltagelser.

Transparens

Den kreative proces kræver en balancegang mellem udfordring og rutine og åbnende og lukkende operationer. Kreativ procesledelse kan også være en god indgang til diskussion af magt og etik som er en del af processens risikofelt. I bogen er begrebet autopoiesis lidt svagt underbygget, og man kan måske sige, at de emergerende processer også har visse omkostninger for subjektet, fordi de bliver for stressede og umulige at selekterer i. Risikoen for den kreative proces er udbrændthed, og det kunne måske fortjene lidt mere fokus.

Kreativ procesledelse’ styrke er uden tvivl dens egen transparens. Den fremlægger klart øvelsernes og teorigrundlag og rammesætning, som man som læser kan være enig eller uenig i. Helt i overensstemmelse med bogens præmisser for procesledelse. Der er ingen tvivl om at bogen kan forbedre praksis i flere forskellige typer af procesledelse, også hvor der er tale om særlige mediale rammer som fx i teaterprocessen.

Lad mig runde af med et eksempel på reframing

Erik Exe Christoffersen (f. 1951), lektor ved Institut for Æstetik og Kommunikation, Aarhus Universitet. Har siden 1982 undervist i teatrets æstetik og kultur. Har udgivet bl.a. Teaterhandlinger (Klim 2007) og redigeret Odin Teatret. Et dansk verdensteater, Aarhus Universitetsforlag 2012. Redaktør af tidsskriftet Peripeti (2004-)

Del med andre

Comments are closed.