Når traditionen ikke viser vejen 

Af Erik Exe Christoffersen

Anmeldelse af Lone Hersted og Kenneth J. Gergens Relationel ledelse. Dialogisk baseret samarbejde (Mindspace, 2013)

Mange kreative processer, som bryder med vante normer, organisatorisk og hierarkisk, er komplekse, kollaborative, og foranderlige, hvilket ofte indebærer et risikomoment. Ledelsen er baseret på skiftende relationer og der er mange forhold, man må tage hensyn til for at fremme deltagernes medejerskab og kreative engagement. Ledelse er en kommunikativ proces, hvor der er behov for transparens og gensidighed. Det er grundlaget for Lone Hersted og Kenneth J. Gergens Relationel ledelse.

Dialogisk ledelse

Hersted og Gergen fokuserer på relationel ledelse i form af et dialogisk baseret samarbejde. Udgangspunktet er sprogteori, socialkonstruktivisme og æstetisk videnskab. Enhver retorisk (og æstetisk) ytring er en handling, som skaber en relation. Eller sagt med andre ord, sproget formidler et indhold, men det skaber også en situation, positioner og relationer i rummet mellem deltagerne. Der bliver fx talt ned til én, eller der bliver talt forbi én og der bliver holdt et møde med en skjult dagsorden. Hersted og Gergen bruger udtrykket dobbeltengagement om den kommunikative proces, som både skaber konkrete relationer mellem deltagerne i form af tillid, engagement og motivation og forståelse for en indholdsmæssig sag. Det er sprogets performative dimension, som påvirker følelser, affekter, kropsholdning, stemning og begejstring eller mismod i en proces, hvad enten det skyldes det, som bliver sagt eller det som ikke bliver sagt. En gruppeproces skaber ikke blot et givet resultat eller produkt, processen skaber også en gruppekultur med sagte eller usagte værdier og normer. Bogens intention er, at påvise at refleksionen af denne dobbelthed i kommunikationen er afgørende for, at processen ikke blokeres på grund af misforståelser, utilsigtede, ubevidste eller direkte usagte ”handlinger”. 

En leder må have sans for kommunikationsformer, hvor dialogen, måden der tales, tonefaldet, koppens gestik og kroppens åben- eller lukkethed, blikretningen, status-positioner i rummet kan skabe orientering og desorientering. Brugen af fx ironi og gestik, hvor man siger et og mener noget andet, kan betyder, at den tiltalte enten forstår ironien eller overhører den. Og efterfølgende enten bliver latterliggjort eller opnår højere status. Indretningen af et rum og placeringen i rummet kan have betydning for hvem der taler, motivation og energi i en gruppe. Det samme gælder struktureringen af tid, hvor faser i processen så at sige kan designes til bestemte formål.

Se http://www.forlagetmindspace.dk/udgivelser/udgivelser-om-ledelse-og-organisationer/relationel-ledelse

Beordret og emergent forandring

Forandringer i organisationer og ledelsesformer er, som Hersted og Gergen anslår, et vilkår. Sådanne processer kan beordres ud fra en planlagt og lineært styret strategi. Det kan have sine fordele med et synligt og eksplicit ledelseshierarki, men også den risiko af medarbejderne ikke forstår eller føler sig som en del af processen. Den emergente forandring, er en kontinuerlig proces, hvor deltagerne løbende interagerer og korrigerer hinanden. Organiseringen er hverken hierarkisk eller lineær men systemisk, hvilket giver mulighed for uforudsigelige udviklinger. Det kan betyde tab af kontrol men samtidig et øget ansvars- og ejerskab som fremmes gennem dialog.

Alle processer rummer grader af udveksling og dermed mulighed for misforståelser og manglende kommunikation. En af de oplagte og ofte blokerede situationer er konflikten. Hvorfor opstår den? Hvordan undgås den, og hvis ikke, hvad gør man så? Hersted og Gergen påpeger, at konflikter ofte er udtryk for modsætninger i en gruppe. Det kan være modsætninger, som er baseret på forskellige personligheder, forskellige interesser og forskellige ideer. Frem for at opfatte interne modsætninger som blokerende, fremmer bogen spørgsmålet om, hvordan disse kan integreres i en proces. Det er for lederen et spørgsmål om at se forskellighed som produktiv og som en drivkraft, der fremmer processens uberegnelighed og emergens. Det vil sige, at kontrollen ligger uden for det enkelte subjekt. Det er naturligvis risikabelt, men forudsætningen for nybrud.

Det samme gælder bogens opfattelse af kreativitet og evnen til at tænke ”utraditionelt”. Enhver gruppe skaber en kultur, som ofte ender med at blive en tradition, en måde at udføre bestemte handlinger på. Gruppen absorberes i sin egen tradition, hvilket reducerer gruppens kreativitet.

”Mangfoldighed af traditioner er en nøgle til kreativitet: Nye kombinationer er mulige. Det nye opstår, når ideer og/eller handlinger fra to eller flere traditioner bringes sammen – således at der forekommer lån, assimileringer, forbindelser, overlejringer, kombinationer osv.” Hersted og Gergen s. 169.

 

Asger Jorn

 

 

 

For at fremme ledelsens kompetence er det nødvendigt med en form for refleksion i forhold til ens egen udsigelse, og det er lige så vigtigt med en refleksion i forhold til situationen, og rammen for kommunikation og for modtagerens vilkår for at forstå det kommunikerede.

Det gælder naturligvis i særlig grad, når det er en opgave med mange ubekendte, og som kræver en kreativ refleksion. Det vil sige, at man er nødt til at angribe processen fra flere forskellige vinkler og metoder uden at man på forhånd er helt klar over, hvad man egentlig gerne vil frem til. En sådan ledelse kræver en udstrakt grad af tillid. Tillid til lederen og til ens egne handlemuligheder samt tillid til, at noget løses hen ad vejen og langsomt antager bevidst og eksplicit karakter, så det bliver muligt, at italesætte hvad opgaven egentlig handler om.

Det vanskelige ved den slags ledelsesformer er at væsentlige opgaver så at sige formuleres i blinde eller mere eller mindre tilfældigt og dog kræver en evne til reaktion på givne impulser.

Det er nødvendigt med en bevidst og aktiv refleksion af ledelse i forhold til simultane betydninger i en proces.

Hersted og Gergen er fat i et stort paradoks som kendetegner projektsamfundet. Der er ikke et centrum, en indholdsmæssig kerne eller en absolut autoritet, som et styrende og ledende subjekt, til gengæld er der en række delsystemer og felter som udvikler sig både autonomt og i relation til hinanden på ofte tilfældige og uforudsete måder. Overskud af informationer og muligheder nødvendiggør handlinger, som ikke er givne, men opstår gennem dialogiske processer. Spørgsmålet er hvornår, hvordan af hvem valget træffes. Hvad er afgørelseskraften?

Bogen viser gennem en række cases hvordan man kan få øje på denne ofte usynlige del af kommunikationen. Dermed skabes ikke blot fokus på nogle vanskelige relationer, den giver også nogle analytiske opgaver, som kan være med til at ruste læseren i forhold til kommende ledelsesprocesser.

se i øvrigt Hersted: http://www.lederweb.dk/Artikel/106590/Relationel-Ledelse-og-organisatorisk-forandring

http://www.forlagetmindspace.dk/video/kenneth-gergen

 

Del med andre

Comments are closed.